O site de referência sobre Gestão de Pessoas.
Conheça os cursos online e os eventos virtuais do RH.com.br
Pesquisar
« Pesquisa Avançada »






20/09/2016
RH » Desempenho » Artigo Enviar Comentar Compartilhar Imprimir

Avaliação de Desempenho – Qual o modelo ideal?

Por Paulo Henrique Paiva para o RH.com.br

Uma das responsabilidades da área de Recursos Humanos é a atração e a retenção de colaboradores que agreguem ao negócio da organização. É sabido que o capital intelectual, ou seja, as pessoas podem elevar ou prejudicar os resultados de uma organização. Uma das formas da área de Recursos Humanos como apoio, a gestão é propiciar formas de melhor gerir seu capital intelectual uma vez que 70% dos colaboradores são diretamente ligados ao nível operacional, 20% ao nível tático e 10% ao estratégico. Geralmente, é assim que encontramos as estruturas organizacionais para termos como base e partir de uma lógica. Claro que podemos encontrar empresas modelando pouco no operacional e estarem enquadradas mais ou menos dentro da metodologia 70, 20 e 10. Compartilho aqui o que encontro em mais de 90% de clientes no mercado entre médias e grandes empresas.

A apreciação sistemática de desempenho de cada colaborador é chamada de Avaliação de Desempenho podendo ser avaliado todos os níveis: operacional, tático e estratégico se houver interesse da organização. A sistemática busca mensurar a relação das atividades que este desempenha em relação às metas e aos resultados a serem alcançados e de seu potencial desenvolvimento.

Objetivamente dizendo, a Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e o desenvolvimento do empregado no cargo. Em 1900, Taylor ao contextualizar a Administração Científica propõe o primeiro enfoque de desempenho com a abordagem de Gestão de Desempenho com a definição de padrões de avaliação; basicamente o desempenho dos funcionários na época era medido da mesma forma como o desempenho de máquinas. A busca era clara que para alcançar resultados no processo de produção era avaliar padrões de produtividade, qualidade e tempo na execução.

Tempos depois durante a Primeira Guerra Mundial, surge como foco a Gestão de Desempenho que era medir a capacidade das pessoas executarem suas atividades. Surge no exército americano à avaliação continua de oficiais medindo sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como governo e indústria.

Já em 1950, a medição do desempenho passou a avaliar também aspectos comportamentais dos colaboradores e mensurar suas entregas de trabalho. Se avaliar o desempenho pelos resultados entregues por meio de indicadores de metas, lucro obtido, quantidade de clientes, comportamentos era algo simples, as organizações começaram a encarar o desempenho como uma sequencia de gestão empresarial e de pessoas e não como um processo de simples acompanhamento.

Passado alguns anos, em 1954 surge o conceito de Administração por Objetivos (APO) de Peter Druker e assim adotado por várias organizações. Assim, a Avaliação de Desempenho de colaboradores começa a ser estruturada com base nos objetivos definidos pela empresa; porém como selecionar objetivos mensuráveis para cada departamento e cargo não foi uma tarefa fácil e muitas empresas deixaram de utilizá-la.

Caminhando mais um pouco antes de 1990, a nova tendência que surgi é medir o comportamental dos colaboradores, pois visto como um método simples e neste período até 2000 o foco tornou-se a Avaliação por Competências; que consiste em avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes.

Hoje, a Avaliação do Comportamento esta atrelada com o foco em resultados; isto devido ao fato de fatores comportamentais estarem diretamente ligados ao bom desempenho das atividades e como consequência o alcance dos resultados e metas direcionadas pela empresa.

Então, avaliar somente comportamentos sem analisar entregas feitas não é a forma mais efetiva de identificar o nível de desenvolvimento do colaborador. É fundamental que a implantação da Avaliação de Desempenho seja vista como um Projeto da Organização algo amplo no qual a área de Recursos Humanos deve primeiramente apresentar a alta gestão para validação e após buscar o engajamento da média liderança; caso contrário o projeto poderá nascer morto criando descredito à área de RH que tem o papel de apoio.

Ter em mente que o projeto em si deve refletir a Cultura Organizacional mola propulsora de alimento da construção do método frente aos comportamentos e aos valores da organização, evitando ao máximo os modismos e assim garantindo uma linguagem única de comunicação.

O que da certo na empresa "X" provavelmente não dará na empresa "Y". Experiência! Podemos iniciar a construção e implantação dentro de alguns modelos conforme abaixo:

Autoavaliação: considerada uma importante ferramenta para o desenvolvimento profissional dentro de um grupo, equipe ou time como queiram considerar. Se você entende o que faz o que pode melhorar, já tem meio caminho andado para ser uma pessoa e um colaborador melhor. Pontos de atenção! As pessoas tendem ter muita dificuldade de se alto perceberem e levantando pontos mais críticos sobre si, para isso é importante alinhar com um processo de feedback para trabalhar a ampliação da percepção e reforço dos pontos fortes. Baixo custo de implantação.

Avaliação 90º: praticada pelo gestor imediato na hierarquia funcional e utilizada até os dias de hoje, onde os gestores avaliam seus subordinados. Organizações que buscam resultados produtivos e técnicos, e burocráticos adoram esse modelo. Pontos de atenção! O primeiro é que é um método top-down, onde os principais gestores não têm a oportunidade de receber feedbacks das pessoas que estão mais próximas dele e o segundo ponto, é que dessa forma, a empresa corre o risco de receber avaliações que não refletem a realidade, que depende única e exclusivamente da percepção de uma pessoa. Neste método, grande responsabilidade é atribuída ao gestor imediato que assumi o compromisso e emite o parecer sobre todos os seus subordinados diretos. Contudo, a Geração X adapta-se bem ao modelo. Baixo custo de implantação.

Avaliação 180º: considerado um modelo tradicional, mas mais integrado é utilizado até os dias de hoje, onde os gestores avaliam seus subordinados e vice versa. Costuma ser muito utilizada em empresas médias e grandes e de cultura burocratizadas. Pontos de atenção! O primeiro é que é um método de feedback, onde os principais gestores compartilham a oportunidade de dar e receber feedbacks. Refletem a realidade a realidade de uma área específica. Contudo, a Geração Y se adapta bem ao modelo. Baixo custo de implantação.

Avaliação 360º: considerada uma avaliação de desempenho completa tem ganhado força onde o colaborador é avaliado pelos seus superiores, colegas de trabalho e subordinados caso haja. Assim a perspectiva sobre o desempenho real dessa pessoa fica muito mais rica. Também pode envolver fornecedores e clientes. Pontos de Atenção! É um modelo complexo. Deve-se em pensar em modelos de grandes empresas por conter grande numero de gestores e colaboradores. Fundamental o apoio da área de TI - Tecnologia da Informação interna para o sucesso da implantação e acompanhamento e suporte a área de RH. Alto investimento e requer auxilio especifico de terceiros como consultores especializados e empresas de software de Gestão de RH e especificamente de Desempenho.

Avaliação 450º: considerada moderna e com participação de consultoria externa vem complementar a avaliação 360º, continua envolvendo gestores, subordinados e pares. Pontos de Atenção! A função do consultor é verificar e analisar os questionários respondidos pelo corpo executivo sobre a própria condição dentro da organização, assim podendo cruzar informações com as dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Assim com base na análise em mãos o consultor e o corpo executivo podem assim traçar uma plano de ação mais estratégico trabalhando os gaps apresentados com validação da alta gestão. O papel do consultor cria maior credibilidade entre a alta gestão e gestores assim respeitando o modelo proposto e assim como consequência o RH ganha um forte aliado. Médio custo e requer especialista terceirizado.

Avaliação por competências: considerada hoje como método favorito por ser totalmente pautada em avaliar o que realmente importa a organização. Podendo avaliar competências em grupos distintos entre Competências Comportamentais: proatividade, comprometimento, trabalho em equipe, comunicação etc. Competências Técnicas: conhecimento de uma máquina, equipamento, processo, software, algo específico. Pontos de Atenção! É um modelo necessário de total conhecimento do modelo de cultura da organização, modelo de gestão, e engajamento de todos os níveis hierárquicos, mas muito mais da média liderança para auxiliar no processo de reeducação aos colaboradores. Necessário um forte processo de Endomarketing e Feedback de acompanhamento.

 

Palavras-chave: | produtividade | estratégia | aprendizagem |

  • O que você achou? Avalie:
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Enviar Comentar Compartilhar Imprimir
CONTEÚDO RELACIONADO
COMENTÁRIOS (0)
Ainda não há comentários.

Seja o primeiro, clique no ícone disponível logo acima e faça seus comentários.
PUBLICIDADE
Produtos RH.com.br

+ lidas
+ comentadas
+ enviadas
+ recentes
Produtos RH.com.br

Curso Online do RH.com.br

Curso Online do RH.com.br



PUBLICIDADE
Os textos publicados não representam, necessariamente, a opinião dos responsáveis pelo site RH.com.br. Confira o nosso Termo de Responsabilidade.
Todos os direitos reservados. É expressamente proibida qualquer reprodução.